如果说福特完成了生产线上的基层管理，那么★“组织管理”的诞生则把企业的中层、高层进行了高效率工作的系统改造★。

　　纵观现代管理的发展历史，围绕着“效率”和★“成本”的主题，体力劳动通过“技术“和”管理“的进步★，使体力劳动者的生产力提高了50倍。由于生产力的质性飞跃★，使得人类摆脱了★“人口陷阱★”的死循环★，跨越地域文明的限制，进入到世界文明的新纪元。

　　此时★“知识工人”区别与装配线生产★，以★“创新能力”的专业知识价值，给企业的生产力带来了区别于效率★，而是质变的轨道式跃迁。管理迎来了新的革命，拉开了新世纪生产力进步的号角。

　　今天看来，莱维特的主张是何等的有先见之明★，在互联网时代，我们提供给给客户的是留学？还是优质的教育？还是让人实现理想的教育？还是人类文明进步的教育？对于这个问题的本质定义和思考，相信对留学行业的未来构建，将有极为深远和本质的影响★。

　　企业对危机一向特别敏感★，这来源于企业家久经沙场的直觉。但即使意识到危机★，能够安然无恙度过危机的却是少数，更不用说将逆境转化为动力，成为蜕变的机会了★。中国企业普遍存活率较低的现象就说明了这个问题★。究其根本原因，是企业内部管理和生存的环境，共同构成了一个复杂的、动态的，各种结构关系交错的生态系统，只有能够驾驭整个系统的变化，以一种“战略智慧”和★“领导能力★”的综合，才能让组织在波涛汹涌的暗流中，驶向广阔无际、充满生机的海洋★。

　　理解了战略的本质，探寻战略制定和管理的方法。在战略规划和管理过程中★，失败总是常见的。大部分的原因是由于企业员工为解决一个尚未理解的问题而设计出来的战略，或者说许多战略的制定是通过已有狭隘的经验来解决未来深广的问题，且缺失一种重要的，内在情怀的★，企业家精神。

　　德鲁克继而意识到了★，充满潜力的生产力源泉，来自于★“知识工人★”内在专业知识创新潜力的充分释放，以及敬业精神的激发。显然源于“工业化、质量生产”的体力劳动管理流程和制度，无法完成对知识生产力的挖掘和释放。这需要以“企业使命和价值观为核心”的管理新技术。

　　此外关于营销4P的定义，由于其是一种让新手快速理解营销问题的辅助手段，在现实中又极容易成为禁锢思维的注意力焦点，而且由于其广为人知★，所以不做具体阐述。

　　这样看来★，从某种程度上★，超过限度的、高度工作精细化、量化管理方式★，势必会在基层，滋生并壮大办公室政治的影响★，最终发展到盘根交错，执行遇到障碍、使企业癌化的程度★。

　　这种管理的变化是挑战，更是机会。谁能走在知识生产力提升的管理实践前沿，谁就能获得在世界舞台上崭露头角★，并创造一个★“知识生产革命★”时代的新开端★，在历史上留下足够份量的贡献。

　　战略也是关于结构的★。钱德勒把战略定义为“制定企业长期目标★，并为实现这个目标采取行动★，分配必要资源”。因此组织结构是战略制定和实施的重要部分★。钱德勒认为战略先于组织结构而形成。企业应该先设计好最合适的战略★，再决定那种组织结构最适合实现这一战略。

　　总之，“效率、成本、工作标准、工作流程、技术”的科学管理定义，将体力劳动者的生产力提高了50倍。

　　深究“战略智慧”和“领导能力”的来源，我们认为建立在系统思考和历史视野，对思想和行动的源头观念、深刻反思，能够在现实环境中从局部看到整体，从表象看到本质，从变化中找到枢纽，以文化驾驭制度，以及综合这一切的繁复★，归纳为简单的常识，转化为简单有力的行动。而这些的开始，首先来源于我们对管理思想和实践在有限背景下的局限认识开始。

　　在信息化发展的今天，专业知识在生产中的比重不断的提升，以至于向微软、Google、阿里巴巴这样的软件及信息技术企业★，具有创造力的“智力资本★”，已经成为企业最为核心★，最为根本的核心竞争能力。这看上去浅显的认识，事实上在中国企业的管理实践中，却日行日远★，究其本质原因★，管理思考和现状停留在★“过去”而无法自拔★，是其主要原因★。整个管理层被企业曾经辉煌所塑造的文化和制度所束缚★，以至在“办公室政治的围城中”只有叹息和妥协，最后成为了一只只煮在温水中，睁眼却不愿也不敢改变的青蛙★。

　　科学管理的系统，以“效率和成本★”确定了岗位工作的职责和标准。通过大规模的装配流水线生产★，塑造了现代企业的基本生产形态★。

　　人★，是企业活动的主体。组织内“管理层、基层”深入内心★，达成共识的观念，是企业管理思想和行动的内核基因★，是企业文化、企业价值观的真正源头和进步改造的对象★。

　　我们认为在历史发展的视野下★，未来新的挑战必然有其应对和把握的新战略，也必然有从前所没有过的新结构，任何抱着必须按照某种以前固有观念和结构的看法，都不符合历史进步的客观规律。作为战略制定和执行层面的高管，基于创造未来，而不是保护过去★；基于整体的大局，而不是局部的狭隘★，其心态的出发点★，尤为重要★。

　　提高工人的效率，是改善企业绩效的关键。从表面看来，什么东西能对工人产生激励作用，似乎是件很清楚的事。但事实上激励与绩效之间的过度远非那么简单★。

　　其代表人物斯隆，把管理决策从一门混乱而自发的艺术，变成了受商业利益推动的信息流程。并构建了★“事业部的，分权管理和集中政策控制相结合的组织模式”，这种多事业部分权的模式，使得高层管理者有更多的时间专注于战略问题★，经营决策靠一线人员制定，这其中连续不断的协调非常重要★。这是建立在“集权和分权★”上的一种微妙平衡★。

　　另一方面，战略的规划者历来重视收集有关行业★、市场和竞争对手的各种数据。但大部分人们认为重要的数据，其数据形成的过程★，是“只测量能测量的东西”，显然数据能够反应的情况，与真实情况并不能划等号，或者极有可能与真实情况相去甚远★。实践中，越是数据分析和逻辑清晰所导出的战略结果，恐怕在数据收集的开始★，就有可能与事实越走越远。值得注意的事，日常经营中的数字化管理恐怕也存在这样的问题，正如汤森认为管理的意义绝不仅在于数字追求；因为短期和局部的行为往往容易用数字量化★，而长期的整体的，用数字量化来描述是一个相对困难的过程，那么是否在以量化管理的导向下，整个组织倾向于短期目标的达成★，而选择性忽视战略层面的进展，这个问题在管理实践中如何微妙的平衡★，需要重视。

　　战略规划，20世纪60年代，主要发达国家的企业所处的环境处于稳定时期，人们表现出对规划的异常热情。但当面临全新世界秩序的时候，规划者的努力，就只能是重建一段早已被人遗忘的历史。显然今天我们所处的信息化革命的大浪潮下★，稳定是一种不切实际的想法。

　　因此对于管理思想和实践，在特定历史背景下所产生的回顾，以及提炼管理进步的演变过程，发现其起到重要作用的核心观念，以让我们对管理本身进行系统的思考和彻底反思★，从而在此基础上产生我们基于未来的创建和追求★。

　　在管理实践中★，对生产力从“体力到知识”聚焦点的革命性变化，对于管理本身的认识也将产生系统的★、与众不同的新变化。这也促使了彼得圣吉，以学习型组织应对未知环境变化的，组织革新能力的管理提升。其学习型组织，以及学习型组织构成的主体——个人★，对形成自我思想和行动的“观念基因”系统的认识和反思★，将是企业具备超越环境变化，逆经济周期发展，以创新创造经济奇迹的源头和根本。

　　关于营销，德鲁克强调了企业生命的意义：“企业的目的，只有一个有效定义——创造客户”；莱维特主张★，公司当以市场为导向，而不是以生产为导向。★”例如莱维特举例说★“铁路对自己的行业下了错误的定义——只是以铁路为导向，而未能以运输为导向，显然这种缺乏视野的意愿，限制了铁路行业和企业的发展”还有如★“电影行业因为认定自己的业务是制作电影而非提供娱乐，所以导致没能及时回应电视的迅猛发展★。★”

　　明兹伯格强调战略“智慧，而非知识的”属性★，认为“战略决策是一个极为复杂的过程，牵涉到人类知识和社交中最复杂、最微妙、有时还是潜意识的环境”★，显然战略制定更加依赖于智慧层面的★“洞识★”★，而非数据和工具的分析★。实践中选择谁来制定战略，也许比使用什么战略工具来的有效。更为重要的是，基于创新★，创造未来；而不是基于未来是现在的延续，对于处在一个快速变化，甚至随时颠覆的环境中，尤为重要。

　　随着多事业部的发展★，其弊端也逐渐的显现，即“没有流程可以挑战制度性智慧，推翻现有知识基础，重新配置数据来源。正因为缺乏这类挑战，公司才逐渐陷入僵化，把传统智慧捧到神圣的地位而不愿改变★，最终由于环境变化，过时的知识和专业技术的限制，从而与瞬息万变的现实脱了节。”

　　管理界不再局限于“技术”和“流程★”的体力劳动生产效率，而是将眼光聚焦到★“创造力”的“智力资本”时代。在对一项美国经济发展的研究中★，熊彼得将★“创新”引入到生产函数中，提出了★“充满创造的企业家精神”才是美国企业克服经济周期影响，在逆境仍然能够获得快速增长的根本原因。

　　作为人际学派的另一位代表人物，麦格雷戈提出了，建立在工人天生懒惰★、需要监督和激励假设基础上X理论★，以及建立在人们渴望并需要工作假设基础上的Y理论★。显然X理论将企业塑造成权威管理一切，而Y理论则信任员工、公平待之，但也有可能把企业搞得一团糟的情况★。20世纪50年代初★，麦格里格以Y理论为宝洁公司设计了佐治亚洲的工厂，为工厂配备了一支以Y理论模型为基础的“自我管理团队”，其绩效很快超过了宝洁的其他工厂★。（显而易见，所谓X\Y理论，与“孟子性善，荀子性恶”之说并无不同★。）

　　这方面的代表人物和观点★，如马斯洛关于人类动机的“需求层次理论”；还有赫兹伯格认为真正的动力来自于成就、个人成长、工作满意度和获得认可。并提出了“工作丰富化★”对岗位人员的激励作用★，这是一种个人在企业里的角色属性，一旦企业能把自己和员工从数字的牢笼中解放出来，创造性的扩展个人在企业里的角色★，就能够变成一股向善的巨大力量，反而能够获得更大的企业绩效的回报。

　　大型组织中的激励，如何通过中层的科级管理将其贯彻落实到整个组织中去，至为关键★。

　　其代表人物梅奥认为，出于企业整体目标的达成和避免怠工的消极行为★，只有从考虑人类本性和社会动机的“人本主义，人性化管理”出发★。才能有利于团结一致，给员工带去情感上的安全感★，才能避免保护自己利益的小团体出现，才能让群体都认同企业的经济目标，并协同达成。

　　生产力革命★，伴随而生的是企业的崛起。并在今天形成了超大型的跨国企业集团★，其影响力甚至超过了很多中小型的国家。在规模上，随着企业组织庞大身躯的形成★，企业经营的效率却被“官僚体制”的锁链所桎梏，谁能想到这个体制正是当年为提升生产效率而构建的。人们被企业臃肿组织架构下，藏污纳垢感到无奈。

　　其代表的观念是法约尔的14条管理一般原则★；以及泰勒从秒表计时出发，提出了工作标准化，定义了工作的流程化；实践方面，福特通过大规模★，配合精密细致的装配生产线，大幅的降低了成本★，并不断投入技术的升级，让效率不断的提升★，成本不断的下降★。

　　管理中对★“人”的关注，是出于这样一个背景，哪就是当人们引进精密的、具有高效率的大规模生产和科学管理工具和技术之后★，反倒会降低工人的士气，使得实际的生产效率提升大打折扣，并存在不可避免的怠工行为★。而且大量滋生出相互掩护、保护同伴利益的小团队★，与公司的整体目标相违背★。

　　明兹伯格则从战略规划的缺陷入手★，认为大部分公司的战略是“对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统★”，相比之下，★“真正的战略要么是‘突然产生’★，要么来自深思熟虑的‘观点’。明兹伯格从战略规划的假设入手★，首先★，他认为未来是非线性的，是不可预测的。这点与德鲁克关于未来不可预测的观点相同。但显然大部分战略制定的存在基础是★“未来与过去类似”这样违背现实的不切实际认识上。

　　在战略制定方法的实践中，安索尔认为分析是战略管理的基石，但最早认同安索尔战略规划的人发现，“分析造成瘫痪”是个很大的威胁★。

　　战略是关于未来的★。德鲁克对于未来，提出了“目标管理”的概念。还是要回到20世界60年代的大背景下，在当时稳步发展★、技术成熟、市场开放的时代，只要把未来测绘出来，它就必然发生，目标管理是当时企业经营一种高度自信的表现★。

　　近些年来★，钱德勒的这种假设遭到了质疑★。彼得斯认为，随着时间的推移★，组织结构（我们认为是由结构所形成企业管理风格、企业文化和经营惯性）事实上决定了它对目标市场的选择★。这种观点显然是现实中遭遇各种组织混乱，战略和组织结构错综复杂纠结在一起情况★。哈默尔的看法是★，战略和结构密不可分，一种新的挑战将带来新的结构。